Como cada año desde 1997, Jeff Bezos (CEO de Amazon) escribió a principios de 2013 una carta a todos sus empleados en donde desgrana su filosofía de gestión y sus prioridades estratégicas. En esta carta refleja una cultura de gestión en la que el foco en los clientes es el epicentro de la estrategia. Como usuarios de Amazon lo comprobamos a diario. Citamos aquí los dos primeros párrafos:
“Como sabrán los lectores habituales de esta carta, la energía en Amazon nos viene de un deseo de impresionar a los clientes, más que de un celo hacia nuestros principales competidores. No entramos en la discusión sobre cuál de estas posturas arroja un mejor resultado de negocio. Hay pros y contras en ambas, y muchos ejemplos de éxito de empresas focalizadas en sus competidores. Nosotros prestamos atención a la competencia, y nos inspiramos en ella, pero es un hecho que poner el foco en el cliente, en este momento, ya es un elemento definitorio de nuestra cultura.
Una de las ventajas de tener el foco en el cliente estriba en que ayuda a adquirir una cierta proactividad. Cuando rendimos al máximo no estamos esperando a que nos presionen desde fuera. Más bien estamos movidos internamente para mejorar nuestros servicios, añadiendo beneficios y mejoras antes de tener que hacerlo. Bajamos los precios e incrementamos el valor para los clientes antes de tener que hacerlo. Inventamos antes de tener que hacerlo. Estas inversiones están motivadas por un foco en el cliente más que por una reacción a lo que hace la competencia. Pensamos que esta aproximación genera más confianza en los clientes y permite acometer mejoras en la experiencia de los clientes de forma mucho más rápida, también en aquellas áreas en las que ya somos líderes.”
Alegra observar el poder que las ideas sobre foco en el cliente pueden llegar a tener en las empresas que las hacen suyas. En el modelo Clienting, el profesor Huete sugería que el objetivo de verdad de las empresas es hacer más y mejores clientes, y que el dinero vendrá como consecuencia de ello. El secreto está en crear las condiciones para que los clientes quieran tener relaciones de largo plazo con la empresa y que sean beneficiosas para ambas partes. Y eso implica un enorme trabajo de aportar a los clientes razones para creer en la empresa (y viceversa).
La honestidad importa en los negocios. Por eso tenemos que reivindicar cada día más el que ambas partes, cliente y empresa, ganen con esas relaciones a largo plazo. Y nos atrevemos a pensar que esto va a ir cada día a más: la nueva generación (conocida como Generación Y o Generación Facebook) mira con malos ojos a las empresas que tienen un enfoque puramente lucrativo de corto plazo. En la era de la conectividad, sería una temeridad obviar el deseo que tenemos todos de establecer relaciones duraderas, y el poder de la denuncia de las malas prácticas que sean sufridas por los consumidores u observadas por los propios empleados.
Bezos viene a afirmar en su carta que el foco en el cliente es una decisión estratégica que no surge de un análisis puramente financiero, aunque ello sea perfectamente legítimo. Es lo que podríamos denominar una “opción de vida”. Ahora bien, es una opción de vida que tiene fuerza intelectual, y que dispone de un nutrido grupo de empresas seguidoras que aportan aire fresco a la sociedad. Los profesores Heskett, Maister, Sasser y Schlesinger, de la Harvard Business School, y el profesor Huete de IESE Business School, son en gran parte los ideólogos de esta opción de vida… y de negocio.
La tesis que defienden es que los directivos deben de interconectar una serie de variables que conforman lo que ellos llaman The Value Profit Chain y que el profesor Huete tituló Servicios & Beneficios. En ese modelo vienen a exponer que existe una relación de causa-efecto entre la calidad del liderazgo, la creación de valor percibido en los empleados, la creación de valor percibido por los clientes y el crecimiento orgánico. Las derivadas más interesantes del modelo son las siguientes:
- Los principales motores del crecimiento orgánico rentable de las empresas son las conductas leales de los clientes: permanencia, recomendaciones, menor sensibilidad al precio, información de retorno, etc. Quizá por ello se debe poner más énfasis en la calidad de la cuota de mercado –la tipología de clientes y su fidelidad- que en la cantidad, es decir en la parte del total de los ingresos de mercado que tiene la empresa.
- La satisfacción y la lealtad del cliente es el efecto de una causa conocida: la percepción del valor que se genera a través de todos los elementos que configuran la experiencia del cliente y de acuerdo con la siguiente ecuación:
Valor Percibido = Beneficios (Funcionales, emocionales y sociales) / (Precio x Inconvenientes x Inseguridades)
Los beneficios funcionales están asociados al producto/servicio. Es lo que de entrada asociaríamos a valor tangible entregado. Pero hay más: se da un valor emocional en la medida en que ese producto o servicio haga que el cliente se sienta bien porque se entregue de una forma determinada; o por una persona comprometida. Y los beneficios sociales, asociados a la proyección social que experimenta una persona que usa la marca. Es decir, lo que otros piensan de uno por usarlo. Por ejemplo: durante años, utilizar un ordenador Mac ha sido un distintivo de calidad que proyectaba una imagen concreta de sus usuarios.
La contrapartida al valor, como pensamos habitualmente, la da el precio y otros costes no monetarios: las incomodidades e inseguridades. En una sociedad acostumbrada a comprar productos de la App Store o de Amazon, el número de incomodidades que los clientes están dispuestos a soportar ha disminuido exponencialmente. Sistemas de pago complicados, entregas eternas, catálogos incomprensibles… Pocos usuarios están dispuestos a asumirlos. Y aún más en el caso de las inseguridades: la opacidad nunca ha estado peor considerada, y más desde que podemos consultar la opinión de centenares de personas sobre un producto o marca mediante un solo click.
Dado que la satisfacción de los clientes depende de la relación entre lo que recibe y lo que espera en cada elemento de la experiencia del cliente se puede concluir lo siguiente:
- El valor percibido es relativo y subjetivo.
- El cliente, y no el proveedor del servicio, es quien determina los estándares de valor a través de sus expectativas.
- Las percepciones y expectativas que los clientes tienen del valor han de ser gestionadas de manera explícita por parte de la empresa.
- Una parte sustancial del valor que perciben los clientes es generado por los empleados en la medida en que éstos así lo quieren; es decir la gestión de los servicios conlleva una gestión sobresaliente de las personas en contacto con el cliente.
La importancia del compromiso de los empleados es evidente. ¿Cómo se aplica la ecuación de valor a éstos? Se puede hablar de un efecto espejo. Una buena ecuación de valor para empleados hace mucho más probable una buena entrega de valor de éstos al cliente. Por ello, para gestionar las relaciones con los clientes las empresas han de poner énfasis en gestionar elementos más internos como los siguientes:
- La «imparcialidad» del jefe, interpretada a menudo en términos de contratación, reconocimiento, amonestación o exención de responsabilidad de las personas «adecuadas» y, en general, en términos de gestión acordes con los valores de la empresa.
- El grado de reconocimiento del trabajo realizado.
- La calidad y el compromiso de los compañeros.
- La posibilidad de promocionar y aprender.
- La posibilidad de resolver problemas (u ofrecer resultados) a los clientes, y la libertad para hacerlo.
- Una remuneración adecuada, a menudo en este orden.
Estos elementos son la base de la siguiente ecuación de valor para los empleados:
Valor = (Salario x Contenido del trabajo x Orgullo por la empresa) / (Incomodidades x Inseguridades)
En general es mejor seleccionar en base a actitudes y entrenar en base a conocimientos que lo opuesto. Es también muy probable, que si junto a una buena selección se añade un entorno estimulante, se obtengan resultados en productividad y calidad espectaculares. Para los empleados, un entorno estimulante es aquel en el que hay métricas de rendimiento adecuadas, se premia y se castiga el rendimiento personal, se amplía el margen para la toma de decisiones, se dispone de buenas herramientas de trabajo, se tiene a jefes que ayudan e inspiran y en el que las reglas de juego son claras y justas.
Carlos Escario
