La estrategia se define a menudo como un proceso de negocio diseñado para responder a su entorno. Algunas ideas sugerentes considerarían la estrategia como un proceso para crear un ambiente donde la organización compite y brinda valor. ¿Qué podría cambiar si las empresas evolucionan desde una posición de respuesta del mercado y supervivencia, en un ambiente brutalmente competitivo, a una posición en la que la organización asume la responsabilidad de crear nuevos contextos, ambientes y propuestas de valor, para ser recompensado con retornos financieros superiores?
Las organizaciones son a veces víctimas de su propia estrategia. Cuando las empresas responden con inteligencia a los desafíos del mercado, la definición de lo que son decisiones buenas y malas va tomando forma. Cuando se captura el crecimiento, la semilla de la destrucción de la innovación, paradójicamente, comienza a aflorar.
Clayton Christensen (dilema del innovador) proporcionó un conjunto de distinciones y describió cómo las buenas decisiones de negocios apuntan a la innovación y el crecimiento y, en última instancia a la conquista del mercado. Hay, sin embargo, un punto de saturación en el que los mismos criterios que entregan progreso exitoso ya no producen la innovación como un resultado. La creación y la innovación que eran algo natural cuando el tamaño de la organización era más pequeño se convierten en inalcanzables cuando la empresa aumenta su tamaño. Múltiples factores influyen a la dificultad en la entrega de innovación cuando el tamaño de la organización se expande:
1. Los productos y soluciones disruptivas tienden a ser más simples y más baratos, y por lo general producen menores márgenes y beneficios que los productos existentes. El punto de vista financiero tradicional a corto plazo no prevé una evaluación equilibrada de decisiones que impacten en el negocio más allá del año de calendario de negocios.
2. Las tecnologías disruptivas generalmente se comercializan en mercados emergentes o insignificantes en relación con el tamaño de la organización, por lo que los retos de crecimiento no se resuelven.
3. Los clientes más rentable de las empresas líderes no están dispuestos a no poder utilizar los nuevos productos y servicios en las fases iniciales y las organizaciones no están dispuestas a poner en riesgo estos clientes.
No es trivial descubrir que detrás de las dificultades de innovación se encuentra un reto estratégico más que un problema referente a la creatividad.
Una reflexión sobre la concentración y fragmentación.
En su investigación, Jagdish Sheth y Rajendra Sisodia, profesores de la Universidad de Emory y la Universidad de Boston, respectivamente, elicitaron la regla de tres. Sus investigaciones concluyen que, a medida que las industrias maduran, el número de competidores que ocupan el núcleo del mercado – los generalistas – tiende a concentrarse a lo largo del tiempo. Estos competidores principales se caracterizan por una amplia gama de productos y servicios, la presencia física en todas las geografías, potentes presupuestos de investigación y desarrollo, la visibilidad de marca sólida y de los gastos de publicidad importantes, cadena de valor, las redes globales, etc. Sólo con una «parte del león» del mercado se puede soportar estas altas estructuras de costes fijos. Hablando en términos generales, cuando la cuota de mercado crece, un efecto de escala se inicia y las eficiencias son capturadas rápidamente. Una espiral ascendente se establece y cuanto más grande es la cuota de mercado, más competitiva en costes es la organización.
La consecuencia es que el reducido número de competidores que ocupan el núcleo del mercado es cada vez menor, absorbiendo a las organizaciones sin escala que entran en su espacio, con cuotas de mercado no lo suficientemente grande como para hacer frente a las estructuras sustanciales de costes fijos. Los
Dres. Seth y Sisodia predicen que el número de competidores que ocupan el núcleo de mercado de la industria tiende a ser tres (con algunas excepciones señaladas).
En su libro “Breakthrough” (2003), Bill H. Davidson identifica, además, que las organizaciones que no ocupan el centro, se encuentran – como especialistas – en una posición en la periferia de la industria, que se organiza en nichos. El factor interesante es que, debido al juego de alta y baja de costes fijos, en los nichos los jugadores suelen estar más dispuestos y son capaces de dar con innovaciones de vanguardia, mientras que las empresas más grandes tienden a rechazarlos, debido a su enfoque de coste-eficiencia . En resumen, es más difícil encontrar las innovaciones en el mercado de las grandes empresas, resultando que sus esfuerzos de innovación con frecuencia finalizan en eficiencias de costes y mejoras de operaciones. He aquí por qué el ritmo de innovación da una amplia bienvenida a los jugadores de nicho.
En el siguiente artículo haremos referencia a unos de los ejemplos mas claros de este concepto, que además resulta ser un gran conocido para todos.
Carlos Escario y Luis Huete
