Vulnerabilidad y autenticidad

La descripción de liderazgo que más profundamente ha calado en mí es “lograr que la otra persona sea más grande por tu presencia y que crezca aún más en tu ausencia”. Si gestionar las relaciones con otra persona es un asunto muy complejo, esta realidad puede asemejarse a una ecuación de quinto grado cuando nos relacionamos ya no con un individuo, sino con un equipo.

El desarrollo de la persona es un proceso continuo. Cuanto más crecemos, mayor es la envergadura de los desafíos que nos prepara la vida para seguir resolviéndolos y, según lo vamos haciendo , continuamos creciendo. A riesgo de sobre-simplificar, el desarrollo personal está muy entrelazado con enfrentarnos a y resolver problemas, puesto que mientras solucionamos problemas, vamos creciendo y expandiéndonos más. En las organizaciones este proceso es individual y colectivo, simultáneamente.

A nivel individual, crecemos con sesgos, aspiraciones y modelos de experimentar el mundo. Algunos de ellos nos han sido cincelados de manera extraordinaria en nuestro liderazgo, pero también nos dejan algunos flancos desprotegidos. A nivel colectivo, los equipos cohesionados, con objetivos comunes claros y con un sentido de misión mayor que el de cada uno de sus integrantes es el vehículo mejor sincronizado para operar cerca de la perfección. No existen individuos perfectos, pero los equipos podrían llegar a serlo.

Mi experiencia es, sin embargo, que un equipo funcional (eficaz) y con afecto sincero (cohesionado) es mercancía reservada a unos pocos, y que en las organizaciones ponemos mayor empeño en la construcción de muros que dificultan la colaboración y la cohesión que en tender puentes entre personas. Conocemos, deseamos y necesitamos equipos eficaces e integrados, pero se nos resiste encontrar el brebaje que consumir, a pesar de la abundancia de recetas disponibles.

Las últimas investigaciones apuntan a que en la base de la cohesión e integración de equipos está la vulnerabilidad. La capacidad que se otorgan los individuos de admitir cometer errores abiertamente, pedir perdón, solicitar y ofrecer ayuda, expresar las ideas sin miedo a la opinión de otros, sentirse públicamente agradecidos, mostrarse imperfectos y reconocer fisuras en las capacidades, etc. delante de sus equipos sin sentirse “expuestos” o “amenazados”. La realidad es que nos resulta difícil hacer porosa la capa de fortaleza fingida y dejar caer el velo de protección que nos cubre.

Diseñar un contexto de trabajo en el que la vulnerabilidad florezca corresponde habitualmente al líder. Cómo crear las circunstancias en las que opera el equipo, de tal manera que la vulnerabilidad sea un atributo de la salud y funcionalidad del grupo, debe estar en la agenda de prioridades del líder de equipo. Los muros interpersonales tienen una función: defendernos. Pero ¿de qué o de quién? Sabemos que toda energía consumida en procesos internos es enfoque y atención que detraemos de la batalla por los mercados que se libra fuera de la organización.

Me he preguntado en ocasiones si la ausencia de vulnerabilidad es una respuesta aprendida a una agresión externa. Curiosamente, de mi trabajo con equipos directivos se desprende que existe una correlación significativa entre equipos que no se muestran abiertos a la relación y a la aportación y líderes de calidad emocional pobre. La característica que mejor me ayuda a poner este problema de relieve es la carencia de autenticidad del líder.

Líderes que se consideran infalibles y superiores a su equipo y líderes que utilizan a las personas para la consecución de objetivos en beneficio propio. A esta causa (ausencia de autenticidad) corresponde ese efecto (carencia de vulnerabilidad). Con abundante prudencia también me cuestiono si la vulnerabilidad es una actitud cobarde o un acto de coraje. Según formulo la pregunta manan múltiples experiencias vividas con líderes humildes, que con naturalidad mostraban ante sus equipos las zonas donde estaban “en construcción” y en las que necesitaban de su contribución.

Ellos son los líderes más cercanos a la grandeza que puedo recordar. Líderes auténticos y vulnerables, líderes gigantes que construyen equipos auténticos y vulnerables, equipos de titanes.

¿Dónde empieza el ciclo? Sin duda alguna, en el líder. Si un equipo no es “vulnerable” y está abierto a crecer, la organización no progresa. Y nosotros… ¿somos líderes auténticos?

Tal vez sea más poderoso liberar la Vulnerabilidad desde la Autenticidad. Voy a comprobarlo.

Carlos Escario.