En la base de la comunicación se encuentra la confianza, y que definimos como una característica bidireccional: se da, pero también se tiene que ganar. Cuatro son los elementos que facilitan un entorno donde la confianza se manifiesta. Los tres primeros suman y el cuarto resta. El primero es la credibilidad que está basada en las credenciales, competencias y logros pasados. El segundo elemento que facilita la confianza es el de la fiabilidad o la expectativa de que la palabra es oro y las promesas y compromisos se cumplen. El tercero es el de la empatía, entendida como la capacidad de entender y sentir el mundo del otro. El elemento que resta es el del interés propio. Cuando mayor sea el egocentrismo que domina mis objetivos, menor espacio daremos a que la confianza esté presente en las relaciones intrafamiliares. En un entorno de confianza, las decisiones, la velocidad de implantación y la probabilidad de éxito aumentan exponencialmente. En su ausencia, se abre la puerta de los conflictos destructivos.

 

Los equipos con alto rendimiento suelen caracterizarse por el elevado nivel de confianza y respeto que existe entre sus miembros.

 

¿Qué entendemos por respeto? El respeto se da cuando se reconoce el derecho del otro a pensar de forma distinta, y cuando reconocemos los beneficios de la diversidad.

 

¿Y qué es la confianza mutua? Se da cuando percibimos que existe un interés común. Que estamos en el mismo barco a largo plazo. Estamos juntos por un bien mayor.

 

Por el contrario, los equipos disfuncionales deciden de forma ineficiente y consiguen resultados más pobres. Una forma de reconocer el comportamiento de un equipo es determinar qué nivel de libertad de expresión se da entre sus miembros, el espacio que tiene cada uno para decir lo que piensa. El segundo elemento sería la química personal, la calidad de las relaciones que existen dentro del equipo, y si en última instancia están ilusionados y contentos por poder trabajar juntos.

 

Si cualquiera de estos dos elementos está a un bajo nivel, nos encontraremos con un equipo disfuncional. La peor situación posible es el cinismo, la hipocresía que se da cuando la relación es mala y no existe una verdadera libertad de expresión. Entonces, no hay espacio para la resolución de conflictos intrafamiliares.

 

Cuando la química dentro del equipo es buena, pero no hay verdadera libertad en el ambiente, estamos ante una situación caracterizada por la ley del silencio, también conocida como Omertà en referencia al código de honor de la mafia siciliana, usado para mantener el control de todos sus miembros.

 

Finalmente, la situación inversa (los temas se discuten abiertamente, pero no hay química personal) se conoce como estado de guerra abierta. Es un escenario mejor que los dos anteriores, porque los problemas salen a la luz, se ponen sobre la mesa y por tanto pueden ser abordados y solucionados.

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El estado de discrepancia es el más poderoso para generar nuevas ideas y resolver los desafíos presentes. Crear e integrar una sana tensión entre dos perspectivas es la base ideal para que se den nuevas ideas y un verdadero progreso organizacional. La discrepancia es el tipo de conflicto que caracteriza el área de alto rendimiento de un equipo.

 

En este espacio es donde el conflicto se convierte en constructivo y lo que el profesor Adizes denomina con-frontación en alusión a mantener distintas perspectivas, puntos de vista, opiniones diversas, con la conciencia de que es con otro y no contra otro.

 

En el contexto de las cuatro mentalidades o perfiles de personalidad que tratamos durante el programa, siete son los posibles muros a la comunicación intrafamiliar:

 

  • Definiciones. Este es el más básico y se basa en la distinta interpretación que damos a las palabras y que se subsana clarificando el significado.
  • Un siguiente muro es el “democraship”, término acuñado del inglés de la integración de democracia durante el proceso decisión y dictadura durante el proceso de implementación. Con frecuencia nos encontramos que los equipos familiares en un proceso de dictadura en la decisión que se toma individualmente y la mal interpretada democracia en la implementación, donde los distintos miembros ejecutan según su propio criterio y descoordinadamente.
  • Conflicto de roles. Utilizando la metodología de los colores, los roles profesionales tienen también un color. Por ejemplo un rol de contabilidad y administración sería más azul, uno de recursos humanos y gestión de talento más verde, un rol comercial y de creatividad más amarillo y por último uno financiero más rojo. El de dirección general, aun teniendo también un perfil o color definido, tiene el rol de integración de los cuatro. Un ejemplo de este tipo de conflicto podría ser el del rol comercial y su empuje hacia la captación de nuevos clientes -amarillo- frente a un rol de calidad o ingeniería -más azul- preocupado por la precisión en la ejecución y el control de costes.
  • Diferencia de estilos. Vendría más en la manera de expresarnos y comportarnos en función de los colores y que potencialmente crea muros de comunicación para interpretar que las diferencias en la expresividad y el comportamiento son diferencias personales.
  • Percepción de la posición. A nivel interno, operamos desde un marco contextual que responde a tres potenciales posiciones: como las cosas son, como queremos que sean y como deberían ser. A menudo damos por hecho que estamos operando desde el mismo plano de pensamiento sin clarificar desde cual de estas tres posiciones estamos comunicando. Sería intuitivo anticipar una ruptura en la comuicación entre un individuo que está comunicando desde como las cosas son con otro que está preocupado y comunicando desde como las cosas deberían ser.
  • Conflictos de intereses o de objetivos. Se dan cuando la definición de los objetivos o los incentivos conectados con los objetivos están en conflicto como sería por ejemplo el de un individuo con objetivos de crecimiento comercial y con un sistema de primas por crecimiento con otro individuo con objetivos de reducción de costes y con incentivos relacionados con la disminución de los gastos.
  • Valores o lo que es de manera aprendida más importante y valioso para cada individuo; sería intuitivo apreciar el conflicto entre una persona cuyo valor principal es la familia respecto a otro individuo cuyo principal valor fuera el éxito económico y el logro personal.

 

En la construcción de puentes, cuatro son las recomendaciones. La primera, mantener la comunicación siempre abierta. La reacción visceral y defensiva disparada por la amígdala conduce habitualmente a la respuesta emocional de cerrar toda posibilidad de comunicación con la otra persona. Por intensa que pudieran ser las diferencias, es importante mantener siempre alguna línea de comunicación abierta. Un segundo puente está basado en la generosidad y la tolerancia intelectual a distintos puntos de vista, visiones del mundo e interpretaciones de la realidad. Utilizando la metodología de los colores, hay al menos tres visiones distintas a la mía y que, en función de la situación pueden llegar a ser más eficaces que la mía propia. Una tercera está también basada en la generosidad y la flexiblidad, y estar dispuesto a “dejarse alguna pluma” y hacer alguna concesión con el fin mayor de mantener la comunicación. Cuarto y tal vez más importante es que, el tener un sentido de propósito común o de bien mayor que nos integra, ayuda singularmente a que la comunicación esté abierta y la confianza se nutra.

 

Discutimos las seis necesidades que mueven al ser humano. Tratamos específicamente una de las más relevantes y que es fuente de logro y consecución de objetivos en el contexto empresarial, pero que juega un papel sutil en las relaciones interpersonales e intrafamiliares: la necesidad de singularidad, de ser especial y de ser importante. Todo ser humano necesita de un mínimo de ego para ser eficaz. El exceso nos hace agresivos y nos empuja a imponer nuestra posición sobre los demás.

 

El defecto nos hace pasivos, faltos de iniciativa e inoperantes. La cohesión y sostenibilidad familiar y el éxito empresarial requieren de la asertividad o el punto sutil y prudente desde el cual tenemos claridad de nuestra identidad, definición de nuestra posición y perspectiva, coraje para argumentar y defender nuestro punto de vista, y generosidad, gratitud y espíritu de servicio que no excluya la riqueza de perspectivas distintas a la nuestra.

 

Carlos Escario.

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