A medida que las organizaciones exploran oportunidades de negocio en mercados más globales, la competencia intercultural se incorpora a las agendas directivas con más frecuencia e intensidad. El diseño de contextos de negocio en los que la diversidad cultural es un elemento de valor añadido y de diferenciación competitiva se nos ofrece como un recurso directivo distintivo. De la apreciación de que los seres humanos operamos con sistemas de creencias organizados de manera distinta y experimentamos el mundo de maneras diversas aparecen posibilidades originales. En la evolución de operar “a mi manera o nada” a valorar la diversidad y crear terceras culturas con perspectiva intencional surgen posibilidades de negocio que en el mono-pensamiento no tienen espacio.
Reconciliar la unidad de acción y la diversidad de perspectivas es una tarea no obvia. La unidad facilita la concentración de enfoque y conformidad con procedimientos estándares. Gestionar una organización con una unidad de acción y uniformidad es más sencillo. La conducción organizativa sobre reglas claras, procedimientos y procesos operativos uniformes aplicables para toda la organización hacen la gestión y ejecución más efectiva, al menos sobre el papel. Sin embargo, un exceso de unidad y conformidad no facilita la innovación y creatividad, que son hijas cercanas de la diversidad y multiplicidad de perspectivas. Habitualmente huimos de ella porque, si bien potencialmente empuja la innovación, también redunda en la fragmentación de dirección en la organización.
El reto está en emprender un viaje desde el egocentrismo hasta el etnocentrismo. La evolución desde la creencia de que el mundo únicamente gira alrededor de mi visión a que hay múltiples perspectivas y entendimientos a integrar en el pensamiento en la organización. De operar desde que mi visión de la realidad es más real que la de otros a adoptar la riqueza que emana de la variedad.
De ver la pluralidad desde el egocentrismo a verla desde una postura etnocentrista, podemos identificar 6 fases de desarrollo:
- NEGACIÓN: En esta etapa no hay aceptación de la diferencia o diversidad. Hay un desinterés e incluso un punto ciego en la organización a la hora de reconocer que hay visiones distintas. La organización no aprecia la relevancia de visiones diversas y evita la diferencia de culturas. Una persona puede ser muy sofisticada y educada dentro de un contexto, pero incapaz de trasladar esa maestría a otros contextos. Uno de los errores más reconocidos en la gestión de organizaciones globales es el de enviar a ejecutivos de éxito, conocedores de los sistemas empresariales del país de origen de la empresa, y asignarles la dirección de otros países en pro de la salvaguardia de la unidad.
- DEFENSA: En este estadio, la persona o la organización reconocen la diferencia cultural pero la conciben como algo nocivo. En cierta manera, se produce el error de atribución: creemos que nuestro pensamiento en más complejo y sofisticado, y que el de los otros es más simplista. Curiosamente, también puede darse el caso opuesto: cuando, por un complejo de inferioridad, asumimos que si lo hacen otros debe ser mejor. Por ejemplo: si lo hacen los alemanes, seguramente sea superior.
- MINIMIZACIÓN: En la minimización reconocemos y apreciamos la diferencia, pero la mitigamos o suavizamos buscando un elemento en común que nos permita evitarla. Por ejemplo: todos pertenecemos a la misma organización. Habitualmente se convive con tolerancia pero no se capitaliza el valor de la diversidad. Es una fase incompleta porque existe una sentido de superioridad sutil en una de las partes, que “minimiza” la otra. Es una manera de no aceptar la diversidad.
- ACEPTACIÓN. Se acepta que las personas experimentamos de formas distintas la realidad, y que existe un deseo de reconciliarlas de una manera viable. Se consideran los distintos tipos de comportamiento y se respetan los diferentes valores. Se incorpora la visión de que estamos mejor juntos – aunque seamos diferentes – que separados. Reconocemos nuestro contexto y también el de los otros. Se empieza a entrar en el territorio de la inteligencia contextual.
- ADAPTACIÓN: Esta fase implica un cambio en el marco cognitivo de los individuos. El cambio fundamental es de simpatía a empatía. De ponerse en la posición de la otra persona desde la propia posición (simpatía), a intentar anticipar la respuesta de la otra persona al conocer su marco cognitivo (empatía). La simpatía es una cuestión de posición: me pongo en la posición de la otra persona. Empatía es una cuestión de perspectiva: me imagino la perspectiva de la otra persona.
- INTEGRACIÓN: La integración es la fase más evolucionada. En ella no solo se reconoce y acepta la diversidad cultural, sino que la organización se enfoca en la institucionalización de la multiculturalidad creando “terceras culturas”. De la co-existencia de varias culturas a la creación y alimentación de una nueva cultura.
La diversidad cultural no es siempre la mejor de las opciones. En sus investigaciones publicadas bajo el título “Internacional Dimensions of Organizational Behaviour” (2002), N. J. Adler concluye que los equipos multiculturales no son neutros respecto al rendimiento creativo: este es superior o inferior al de las organizaciones mono-culturales. La clave para extraer la mayor ventaja está en dos factores: que el líder y su equipo ejecutivo reconozcan y apoyen la diversidad cultural; y que la organización reconozca que la diversidad es un activo, y no un obstáculo, para un rendimiento corporativo superior.
Carlos Escario.
